近兩三年以來，中國企業遇到了前所未有的挑戰，內外部壓力紛至沓來，短期行為頻現，難免會衝擊企業的長期規劃，不利於實現基業長青。面對重重的壓力，金蝶集團董事會主席兼CEO徐少春提出，越是危機時刻，企業越應該從內部挖掘潛力，讓企業最大的資源——心力資源（每一個人心中無盡的寶藏）發揮作用。企業只有重視心力資源，充分發揮每一位員工的能量和智慧，才能不懼挑戰和壓力，順利度過困難時刻。
成立於1993年的金蝶經過了多次成功轉型，從DOS財務軟件到Windows財務軟件，從財務軟件到企業ERP系統，再到如今實現業務上“雲”。金蝶根據內外部情況不斷進行變革，讓公司的韌性越來越高，競爭力越來越強。在徐少春看來，公司變革成功的原因主要靠組織的靈活進化和激發人才潛力。
“砸”是徐少春推動金蝶變革的標誌性動作。從2014年開始，砸筆記本電腦、砸服務器、砸ERP……每年5月，徐少春都要“砸”舊立新，為金蝶的變革定調。2022年5月7日，徐少春砸掉象徵束縛HR傳統管理思維的“牢籠”，推出一款數字化HR產品——星瀚人力雲。這款以華為為原型的產品，填補了中國軟件行業在人力資源數字化領域，面向大型、超大型企業的產品空白。它既能幫助中國大企業解決國外廠商“卡脖子”的問題，又能降低大企業自研自建系統的風險。星瀚人力雲不僅僅是一個IT工具，其中還融入了很多華為前沿的人力資源管理理念，包括一些實踐工具甚至是諮詢成果。
人力資源管理的本質和方向是什麼？金蝶30年來凝結的管理哲學和管理智慧是什麼？是不是存在中國管理模式？帶着這些問題，《哈佛商業評論》中文版近期在位於深圳的金蝶總部採訪了徐少春。
01 人力資源管理的本質是心力資源管理
HBR中文版：從2014年到今天，你每年都要“砸”一次，為何金蝶如此熱衷於自我革新?
徐少春：本質上，我們是一次又一次進行顛覆式創新。在軟件行業，創新是永恆的主旋律。金蝶的很多新技術都是“砸”出來的，這已經形成一種文化了。2014年5月4日我砸掉了筆記本電腦，推出雲之家，開始了移動辦公。當年的8月8日我砸掉了客戶的服務器，開啟了金蝶雲的轉型，那個時候我們的雲收入幾乎為0。通過“砸”，我們將壓力轉化為動力，對客戶是一種承諾，對同行是一種引領，對內是告訴員工我們沒有退路了。
HBR中文版：這次你砸掉象徵束縛HR傳統管理思維的“牢籠”，從金蝶過去擅長的財稅領域，轉向HR數字化，是如何考慮的?
徐少春：根據金蝶的“平台+人財稅+生態”戰略，我們希望將人力資源打造成公司繼財稅領域后的第二增長曲線。中國改革開放以來的發展是數量式的增長，但未來40年，在人口紅利慢慢消失后，我們要依靠有質量的增長。有質量的增長最重要的是發揮人的作用，挖掘人才紅利，從人力資源管理中尋找新的增長點或者說發揮出更大的心力資源。
HBR中文版：你提到人力資源管理的本質和方向是心力資源管理，應如何理解?
徐少春：我最近讀了加里·哈默寫的《組織的未來》，他在描述工作能力層次架構中提到，在企業當中，更有勇氣、創造力和主觀能動性的人，更能做出大的貢獻。這說明最能體現員工價值的不是專業知識、勤勉和付出，而是勇氣、創造力和主觀能動性。
勇氣、創造力和主觀能動性是來自我們內心的一種力量，員工在企業工作，盡了多少心最為關鍵。所以，一個企業最大的資源不是人力資源，而是心力資源。心力資源是什麼?是每個員工心中無盡的寶藏。心力資源管理的本質是開放和挖掘我們每個人內心無盡的寶藏。
任正非是我尊敬的企業家，他在華為倡導“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，承認勞動是公司價值創造的主體，用熵減與開放持續激發個體的創造活力，用自我批判打造個體與組織糾偏的機制”，華為的人力資源管理極大地順應了人性、激發了人性。我認為，華為的人力資源管理方向代表21世紀最新的方向。
徐少春：激發組織活力和發揮每個人的創造力，是金蝶一直以來考慮的首要問題。我們特別重視調動每一個人的積極性，把合適的人放在合適的崗位上，他不是為某某干，而是為自己干。我們經營的核心是讓員工尤其是骨幹成為企業的主人。
過去30年，由於外部環境和客戶需求變化，金蝶每年都在變，組織也在調整，比如現在向平台型組織轉變，用小團隊、靈活組織項目團隊等方式。這些變革都是為了激發我們員工的積極性和創造性。如果說過去30年，金蝶做對了什麼，最重要的一條是充分發揮員工的作用，不斷強化人力資源管理。
02 堅守“以客戶為中心”的文化
HBR中文版：2020年，金蝶提出“平台+人財稅+生態”戰略，你如何確定它是正確的?
徐少春：最近這幾年我們通過總結、提煉，提出“平台+人財稅+生態”戰略。我認為戰略正確與否，要看你的起心動念，過去我們想自己比較多，要把規模做大，現在我首先想到的是行業和生態。我提供一個平台軟件，重點做其中的人財稅SaaS(軟件即服務)部分，更多的服務是我們的生態、合作夥伴做，所以從這個意義上講，我首先想到的是別人，利他就是利己。我們常常講“出發就是到達”，從出發點來講，我覺得這個戰略就是正確的戰略。
這個戰略還是聚焦的戰略，我把蒼穹平台做好，把財務、人力資源、稅務做好，其他的主要靠生態。一旦聚焦后競爭優勢就會變強，再加上生態的戰略，所以我們可以想象這個戰略會有很大的開放性與包容性，能夠形成槓桿效應。
HBR中文版：你們提出，未來十年金蝶成為中國最強的PaaS(平台即服務)平台和世界級的企業SaaS服務商。信心來自哪裡?
徐少春：我們判斷，未來十年中國軟件業規模要增長7倍達到4.5萬億元，其中軟件規模達到1.5萬億元，服務規模達到2.9萬億元。這是金蝶發展的市場前景。
過去中國企業不願意買軟件，即便買了，價格也壓得很低，影響了中國軟件行業的發展，也就沒有產生軟件巨頭，這與中國企業的發展是不匹配的。現在，中國企業開始追求有質量的發展，越來越重視軟件的價值，因為軟件能夠幫助發揮每個人的潛力、調動每個人的積極性去充滿熱情地創新和變革。目前，中國軟件行業已經發展到了下半場，這會是一個大發展的時期。
除市場因素外，我們的信心主要來自自己——強大的企業文化和人力資源管理，以及產品實力、服務能力等。
HBR中文版：請具體講一講?
徐少春：金蝶一直堅守以客戶為中心的文化，每一位員工包括我自己都堅持落實到位。2018年我推出了“徐少春個人號”微信服務號，把我的個人號嵌到軟件場景裡面，客戶打開軟件界面，其中有一個浮窗是我的頭像，一點擊就可以跟我對話。
我把自己與680萬的客戶都鏈接起來，把我的人格都壓上去了，每天花一到兩個小時看公眾號的反饋內容。我對客戶是發自內心的感謝、感恩並提供虔誠的服務，由於我以身作則，公司全體員工都感受到了以客戶為中心的重要性。全員做到這樣，公司就可以立於不敗之地。
HBR中文版：過去三年，金蝶的市值增長近5倍，2021財年雲訂閱也有很高的增長，你用哪些指標衡量金蝶的成功?
徐少春：從科學上講，我們用凈推薦值、續費率等指標來看客戶忠誠度。另一個層面上，我希望客戶談到金蝶時，不僅是產品和服務好，是金蝶這些人“真的對我們好”。我們跟客戶的交易、服務關係，都是一種結緣，目的是讓我們彼此成長，相互成就。我認為這就是新的商業文明。
03 領導者的心智模式決定企業起落
HBR中文版：你如何評價金蝶過去的30年?
徐少春：金蝶是行業的開拓者之一，我們見證了中國軟件行業、互聯網行業日新月異的變化，也培養了許多人才。
以十年為期，金蝶的發展可以分為三個階段。第一階段是創業階段，從開始創業到2001年2月15日在香港上市，這個階段我們進行了很多創新，在行業中有很強的技術引領作用。這個階段金蝶獲得成倍增長，也成為在香港上市的第一家內地軟件公司。第二個階段是從上市到2011年，是“平穩發展階段”，金蝶的版圖不斷擴張，企業規模不斷擴大，到2011年達到峰值。第三個階段是2012年到現在，由傳統的軟件公司向雲服務商轉型，這是創新變革的十年。從2014年開始，我每年一砸，就是要加快變革速度，到今天公司雲業務收入佔比超過六成，雲轉型戰略已取得階段性勝利。
我認為企業的發展是波浪式前進，一個周期接着一個周期。外部環境也是呈現周期性變化，伴隨大的經濟周期、行業發展周期，企業自身就會有一個周期。像IT行業，十年就有一次大的變革，我們希望企業的發展周期能夠與外部、行業的周期同頻共振。通過變革，我們能夠爭取主動權，實現順應發展周期，變得更有韌性。
HBR中文版：你如何判斷何時需要變革?
徐少春：這是一種直覺，一種內心的洞察。說白了任何人如果對一個行業用心，就會有深刻的洞察。這麼多年我的這顆心都傾注在軟件行業上，所以對行業的變化會有直覺的判斷。
HBR中文版：多次轉型也讓金蝶經歷了巔峰與低谷間的起伏，在這種情況下需要怎樣的領導力?
徐少春：領導者的心智模式決定了企業的起落。所以金蝶過去的起起伏伏，我負最大的責任。前兩年我有一個感悟，就是一顆純粹的心靈能夠敏銳感知事物的變化，一顆迷失的心靈會失去眼前的機會。我很高興這幾年自己的心智模式變得更加開闊，對行業的發展、事物的規律特別是對生命的意義，有更多新的認識。
HBR中文版：你如何利用心智模式幫助金蝶走出低谷?
徐少春：2012年，金蝶曾經歷“至暗時刻”，當時移動互聯網如火如荼，而我們還採取傳統的軟件授權模式，危機很大。金蝶要變成一個輕公司，變成一個能夠引領行業新商業模式的公司，就必須主動變革。那段時間挑戰重重，回到家裡夜深人靜，我一個人想怎麼能夠擺脫困境，就想到了三個堅持——堅持信念、堅持信任、堅持行動。堅持信念就是我們要對這個行業充滿信心，相信行業的美好未來。我也要相信自己和同事，勇於亮劍，所以2014年就有了砸服務器、砸筆記本電腦，把最難的時刻變為了最有希望的時刻。越是困難，企業越應該從內部挖潛，挖掘和發揮心力資源，充分依靠自己的資源應對複雜的外部挑戰。
HBR中文版：目前，主要由於外部環境的影響，中國企業遇到了許多困難，你有何經驗可以分享?
徐少春：每一個企業都會遇到困難，一個企業的規模、人數可以根據外部周期和自身周期的變化不斷進行調整，不斷進行優化，這是每個企業的自主權。但是，我現在更倡導心力資源，企業更多應是以心為本，要善待每一個員工。我蠻喜歡道德經中的一句話“執大象，天下往。往而不害，安平泰。”我對這句話的理解是心懷大道，為天下去做事。只要我們為這個社會創造更多的價值，從利他出發不害人，一個非常繁榮和美好的景象就會出現在大家的眼前，我們作為領導者，要有這種心境和胸懷。
特別是現在的企業家，不僅僅要對公司負責，也要肩負社會責任。企業這麼多員工的發展、前途和命運，還有合作夥伴的發展、前途和命運，我們作為企業家，要心懷大道讓大家彼此成長，現在的領導者應該站在如此的角度思考。
當大家有這樣的一種心境，我覺得中華民族偉大復興，中國管理模式在全球崛起，這個就不是一句空話了。中國真正的強大是大家彼此攜起手來，一起共同進步和成長。
HBR中文版：聽起來你有自己的一套管理哲學。它來自哪裡?
徐少春：稻盛和夫是我十分推崇的企業家，他倡導的管理模式是以心為本，他講的提升心性拓展經營很值得學習。在這樣一個不確定的環境中，每位企業家要提升自身的心靈品質，如果說我們真正做到以心為本，實現員工物質和精神的雙豐收，與員工共同發展，有這份發心，我相信天下人才為企業所用，企業的發展自會更好。
HBR中文版：2008年你發起“中國管理模式理事會”，你如何看待中國的管理模式?
徐少春：我們常常講歐美日本的管理模式，中國有沒有管理模式?這是我一直在探索、追尋的問題。早在2006年，我就提出了中國管理模式，曾經發表過“全球化時代的中國管理模式”的演講，當時很多人不認可，一談到中國模式就認為是落後的。現在我越來越有信心，覺得中國管理模式肯定存在。德魯克曾經講過“21世紀中國將與世界分享管理奧秘”，這個奧秘是什麼?我認為就是中國哲學，中華聖賢傳承的優秀文化，這是中國管理模式的核心。比如說金蝶的價值觀是“致良知、走正道、行王道”，這就是中華文化在我們公司的應用，這就是一種中國企業的管理模式。
中國管理模式是不是排外?不是，從金蝶的實踐中看，我們的管理既有中國哲學，也有西方管理的技術、方法和工具。我甚至認為，當中國企業真正傳承和掌握中國哲學的精髓時，可以更好地使用西方的方法和工具。十多年來我也不斷提煉、總結和提升金蝶的實踐，希望能夠作為一個成功的案例。
原文取自《哈佛商業評論》中文版2022年6月刊《金蝶徐少春：有質量的增長靠心力資源》。