在「金蝶2024全球創見者大會——人力資源數字化論壇」上，吉利控股集團人力數字化產品總監周海龍出席大會，並分享了吉利與金蝶攜手共建人力資源數字化的實踐經驗，指出基於「金蝶雲·星瀚人力雲」實現了吉利的「三化」：管控一體化、流程一體化、平台一體化。以下為演講實錄（內容有刪減），特別與您分享，希望對您有所啟發！
非常感謝金蝶，這可能是吉利第一次在外面做人力資源數字化的分享。
我的分享有三個部分。第一，讓大家了解吉利的產業佈局情況；第二，分享一下吉利人力資源數字化的方法論及體系；第三，介紹一下吉利的人力資源數字化產品。
1. 吉利的產業佈局
吉利集團願景是成為具有全球競爭力和影響力的智能電動出行和能源服務科技公司，這裡面能看出三點：第一，吉利致力於成為一個全球化的公司；第二，吉利的方向是智能電動出行；第三，與之配套的能源服務也是吉利重視的點，我們的使命是讓世界充滿吉利。
吉利集團歷經了38年的歷史，從1986年開始創業；2003年浙江吉利控股集團有限公司成立；2005年在港股上市，隨後收購了沃爾沃汽車，並連續12年入選世界財富500強；2017年我們收購寶騰汽車和路特斯相關股份；2018年我們收購了戴姆勒9.69%的股份；2020年和奔馳正式成立Smart品牌的全球合資公司；2024年，吉利對戰略方向做了新的定義，在戰略聚焦、戰略整合、戰略協同、戰略穩健和戰略人才五個方面邁開堅定的步伐。
2. 吉利人力資源數字化轉型實踐
首先是吉利人力資源數字化方法論。在人力資源轉型上，吉利控股集團是通過五個步驟產生四個結果，去完成整個業務的數字化規劃。第一，先做業務分析，評估人力資源當前管理的現狀、痛點和相關需求；第二，對標同類企業，分析企業的優勢、劣勢，給我們自己做借鑑；第三，做相關的規劃，設計人力資源的4A架構和流程優化相關方案；第四，制定人力資源數字化轉型的實施路徑；第五，搭建對應的人力資源數字化轉型的治理體系和配套機制。
走完五個步驟後，產生四個結果：第一，對當前的人力資源管理現狀出具相關診斷報告；第二，出具對應4A藍圖架構的規劃設計；第三，出具項目整體的實施路徑規劃；第四，出具產品上線之後的運營保障措施。
規劃確定之後如何推進呢？有四個階段：第一個階段，現狀分析和需求調研，我們不僅分析內部的人力資源在某一個領域的現狀、痛點和難點，也會去收集其他部門對人力資源的要求和訴求以及高層領導的要求和期待；第二個階段，做標杆企業的對標，我們進行多維度的對標，包含了數字化的規劃，系統的建設成果，實際的應用情況以及亮點經驗借鑑和對我們的啟示啟發；第三個階段，就是架構規劃設計，完全按照TOGAF的4A架構落地，包含了業務架構和流程優化設計，應用架構的設計，數據架構的設計和技術架構的設計；第四個階段，產品上線之後我們會有對應的業務指標和數據看板進行落地。
從架構規劃設計4A上，整個吉利參考TOGAF的4A體系，落地整個企業的人力資源數字化轉型。包括BA（業務架構）、AA（應用架構）、DA（數據架構）、TA（技術架構）。
在BA裡面，我們會和業務一起梳理當前的業務流程，找到業務流程裡的痛點、難點、問題點，然後根據問題去梳理、改造，了解要改造的人力資源的業務流程是什麼，2B流程是什麼？由此確定業務戰略的結構，確定當前痛點的業務流程。
在AA架構裡面，我們根據業務梳理出來的流程、2B的流程，去確認與之相對應的產品在數字化上的流程是什麼，形成對應應用的功能模塊、功能和集成的API。數據裡面會識別出對應的業務對象、數據對象、模型等，會形成吉利人力資源數字資產。
TA階段我們會設計技術架構，技術架構的穩健性、可持續性、支撐關係以及必要的支撐硬件和軟件的支撐能力會得到落地。吉利集團當前的數字化落地4A都是嚴格遵循往下落地。
這是吉利的人力資源R2流程的業務關係圖。吉利是每年確定集團的戰略目標，也就是業務目標。根據集團的商業計劃書、業務戰略確定人力資源組織要做什麼調整，人才要做什麼樣的調整，價值驅動激勵分配上要做什麼樣的調整，以及文化驅動向哪個方向進行支撐，通過組織驅動、人才驅動、價值驅動和文化驅動去完成業務戰略的分解，支撐吉利業務發展。
在四個驅動下面，是由兩個基石保證人力資源的體系運作：第一，人力資源的數字化基石，是把人力資源在業務上的規範、標準、體系沉澱在數字化的工具上落地，確保它制定下來的標準不走樣不走形；第二，確保人力資源本身這個團隊的發展和成長是正常的。我們在每一個驅動下面都有對應的數字化產品進行映射，金蝶在這裡面支撐了吉利的組織、人事和薪酬方面的落地，每個板塊都有對應的產品，就不一一講了。
再者是吉利人人力資源數位化進程。整個吉利人力數字化基本上經歷了三個階段：
第一個階段，我們處在點狀的系統建設階段，人才發展有痛點，任職資格有痛點，對應有任職資格的系統。幹部管理有痛點，就有幹部管理的系統。點狀的系統確認完了之後我們發現做一條業務可能要串聯好幾個點狀系統，要把這些「煙囪型」系統做數據打通和關聯。
第二個階段，要形成線，打通點狀產品，把業務的體系串聯起來，形成業務鏈條。
第三個階段，我們發現某一種角色在完成某一種場景化能力時，要登入多個場景和系統才能實現。基於這樣的場景，我們又去做場景化能力的建設，根據角色形成場景化的角色工作台，例如HRBP的工作台、員工工作台、經理工作台。我們當前處在二和三之間，部分的工作台已經在建設當中了。
基於以上的方法論、體系還有人力資源運作成果，整個吉利人力產品（線）和吉利人力業務（線）攜手共創，推演出整個人工智能的相關數字化產品能力，不斷完善吉利集團的人力資源智能化轉型。
3. 吉利人力數字化產品體系
基於這些方法論體系，給大家分享一下吉利內部使用人力產品的一些情況。
第一款產品，是我們的核心人力系統，吉利從大約十年前開始做「三支柱」轉型和人力數字化，2010年開始把PS系統佈局到整個吉利，並使用了十年時間。但是由於國外的系統體驗原因，我們轉而開始自研，開發了一套GEHR的系統，使用了4年。2024年，隨著國內廠商的崛起以及吉利戰略方向的變化，我們和金蝶攜手，基於「金蝶雲·星瀚人力雲」實現了吉利的「三化」：管控一體化、流程一體化、平台一體化。
管控一體化：對於不同的集團板塊實現了政策流程分層、分類運維管理，統一定義的組織類型和層級，組織架構從多棵樹匯聚到吉利當前的一棵樹。職級全局進行拉通，實現了車同軌書同文，支撐了吉利未來的人才發展。
流程一體化：通過梳理吉利的人力八大業務板塊的薪酬業務、場景和對應的流程，實現了吉利集團14萬員工精準發薪。
平台一體化：和金蝶直接關聯的吉利內部系統有36個，間接關聯的吉利內部系統有1600多個，我們通過一個平台全面支撐了吉利全域人力數據相關的獲取。
第二款產品，X-Team，是解決虛擬組織痛點難點的產品。我們建立了一個線上化的X-Team系統。X-Team包括五大能力：組織有目標、過程可量化、結果有擔當、能力被看見以及BUFF加持。
組織有目標裡，創建組織時我們定義好這個虛擬組織是公司級組織、端級組織還是中心級組織。組織目標、作戰書、排兵佈陣情況全部都會明確。團隊建立起來後，團隊的過程進行線上化跟蹤，對應的任務、會議還有總結復盤全面線上化。
團隊取得成果後怎麼進行評價？虛擬團隊長對團隊人員的績效評價，團隊人員關鍵事件加減分和績效系統、數據系統打通，全面線上化。當取得成果後怎麼辦？要給參與虛擬團隊的成員予以積分激勵和榮譽激勵，該升職的升職，該加薪的加薪，去打通這套流程和體系。
虛擬團隊管理也有很多痛點，我們也做了一些加持的能力：
第一，可以在線上申請集中辦公，可以把虛擬團隊全部調到一起；
第二，可以把跨團隊的考勤情況進行同步；
第三，立項和預算，每個人在虛擬團隊投入的精力比例都會實行線上化支撐。
第三，吉利的任職資格產品，我們把它分解成六大部分：標準設定、員工申報、申報查看、線上組織評價、結果審核、結果兌現。我們有額外的自動晉升的能力，吉利有很龐大的群體銷售，銷售有明確的考核指標和任職資格，滿意度怎麼樣，銷量怎麼樣，當一個銷售人員指標和數據達到一定的情況，會直接觸發自動晉升的相關機制。
活力系統我就不展開分享了。共享服務系統建設方面，吉利的整個共享裡面分為前台、中台和後台，由「吉伴伴」完成員工的福利領取、自助證明開具、檔案信息查詢、政府人才認定等一些能力的落地。同時，我們今年也把這個產品升級了，加入了一些相關的AI能力。
我們最終要回歸到工作台的理念，打造了吉利內部HRBP工作台。HRBP基本包括三類工作：
第一類是日常類工作，日常做一些入職審批、績效審批、請假審批等瑣碎、臨時、易忘易漏、分散處理的工作；第二類是周期性的工作，包括周期性的人才盤點、周期性的合同換簽、周期性的組織診斷等等；第三類是HRBP要對自己服務的業務非常清晰可了解，做業務團隊長的助手，要高度貼合業務，協同業務、預警業務。基於這三類痛點，HRBP工作台是把HRBP日常所看到的相關數據全部集中到平台裡，讓HRBP真的能為團隊長獻計獻策，實現HRBP一站式服務平台，支撐數字化轉型的最後一公里的實現。
最終所有系統的數據都會進入到吉利人力數據平台，吉利人力數據平台讓組織的經營目標可視，讓經營過程可跟蹤，讓經營結果可以量化，形成吉利人力數字經營大腦，協助人力資源團隊完成控總量、調結構、增人效、促活力和建梯隊的業務目標，保障了人力資源體系健康運行。
未來，吉利會重點發力AI領域，在共享RPA流程上上線了相關的一些場景。在2025年，我們會重點發力，在績效、成長、激勵等幾個板塊，讓員工去智享人事服務。
以上就是我的分享，謝謝大家。